王石与万科的发展史
王石籍贯安徽，出生在广西柳州，在北京度过少年时光。作为新中国的同龄人，他几乎经历了那个年代所可能经历的一切：当兵，做工人，77年从兰州铁道学院毕业，分配到广州的一个机关工作。如果不是83年发生的一些事，他的一生也许就这样规则而平淡地度过。
1983年，广州的机关干部王石做出了一件令不少人摇头的决定，他辞去了公职，暂别了刚刚组建的小家，孤身一人去到了当时尚是一片荒山滩涂的深圳特区，开始了他的创业之梦。
经过一年的扑腾，王开始悟出点门道，84年，他组建了现代科教仪器展销中心，任总经理，利用特区在进口方面的优惠，"倒卖"起当时非常走俏的录象机，公司规模和利润急剧膨胀。88年，公司的净资产已经从84年的"0"跃增至一千三百余万元。
提起这段原始积累的过程，王石非常坦然："在市场秩序和规则建立以前，成功的背后肯定是投机，是冒险。。。。。。英雄莫问出处嘛"。
但是王石有野心，他想做一番事业，而不是做一个昙花一现的暴发户。他很快意识到，公司要长远发展，就必须在"规范"上面下工夫。88年，王和他的同事做出了一个大胆的决定：对公司进行股份制改造。尽管遇到今天难以想象的诸多阻挠和压力，公司还是迅速地完成了股份制转换，成为中国大陆第一家按照国际惯例向社会公开发股的工商企业，并且更名为"万科企业股份有限公司"，与深发展、深宝安等一道，被称为股市的"老五家"。
对一家"不问出处"的企业来说，股份制改造显然是个痛苦的过程，但正是经历了这次涅磐，万科才得以健康地发展壮大，用万科自己的话来说，就是"在规范化的道路上稳健成长"。
也许，在公众的视野里，这家名字有点古怪的企业远不如深发展等兄弟那样大名鼎鼎，但是到了今天，它在某种程度上已经成为稳健经营的代表，甚至中国新兴企业的一个缩影。
这么说也许有些夸大其辞。至97年底，这家以开发中高档住宅而著称的公司总资产为39。6亿元，净资产为18。3亿，年度净利润为1。87亿元-----就资产规模和赢利能力而言，万科似乎还算不上是一家多么出类拔萃的企业。人们尤为看重的，是它颇具戏剧性的成长道路和诱人的发展前景。

领跑的新兴企业
作为一家新兴企业（王喜欢这样称呼自己的公司，以绕开诸如国有、私营之类的论争），万科以做贸易起家，先后尝试过诸多产业，88年才开始介入房地产开发，由于缺乏政府背景，他们拿的第一块地的地价高出市场价十倍以上！对此，万科人有一个形象的说法：当年的万科就象个野孩子，别的孩子有饭吃，万科却得自个找饭吃，甚至是去抢饭吃。
在房地产开发行业，万科是个迟到者，但正是介入市场时的这种不利处境，迫使万科在与市场对接的路上比同行们走得更快。在同行眼里，万科和王石都有点"怪"，他们总是会有一些和别人不一样的想法，但事实证明，他们在大多数时候走到了同业的前面。是的，从最初的"物业管理牌"到"规划牌"、"环境牌"，再到如今的"环保概念"、"高科技智能化概念"，在理念和实践上，万科一直走在国内同行的前面。
万科给自己的定位就是一个"领跑者"的角色。"搞企业有点像万米跑，有人喜欢领跑，有人则愿意跟跑，而万科的角色是领跑。"王石说："这样可以逼着自己不断提高，万科要求自己开发的住宅永远是同行观摩、效仿的对象。"
今天的万科，在相当程度上已经实现了这一目标。经多年积累，以"城市花园"为代表的系列品牌已经树立起"设计精心、配套完善、物业管理出色"的良好形象，逐步确立了自己的专业优势。
万科的"减法"----在"剥离中经营"

98年，《北京青年报》曾经用了两个整版的版面刊载了一篇长文《加法的海尔、减法的万科》，对海尔和万科的风格迥异的两种经营模式进行了有一定深度和饶有趣味的对比，自此，万科的"减法"成为中国企业界耳熟能详的一个案例。
其实，从84年成立到93年，近十年的时间里，万科也是一直在做"加法"：四面出击，投资遍布十几个城市---------北上沈阳，南下北海，东到上海，西进乌鲁木齐；涉足十几个行业------地产、贸易、零售、制造、文化、广告、印刷等等等等。"那时看万科的报告，就象政府工作报告一样，除了国防部和宣传部的开支之外，几乎什么都有"回头去看，王石的调侃中满是感慨。"最后我们发现，由于多方投资，资源分散，业务架构不合理，所以尽管有很好的管理制度，有很高的工作效率，利润回报还是都给消耗掉了。举例来说，同在深圳的康佳，和我们都是在80年代中期发展起来的，他们一直坚持走专业化道路，销售已经达到上百亿规模，而万科一直在20亿左右徘徊。"所以，"万科最大的教训就是走了一条多元化的道路。"
痛定思痛，王石开始主持对公司的业务经营进行"心狠手辣"的全面调整：以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量。在业务架构上，确定以房地产为主业，由多元化向房地产集中；在房地产的经营品种上，确定以城市中、高档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；在房地产的投资地域上，由全国的13个城市转为重点经营深、沪、京、津、沈阳五大城市；在股权的投资上，从94年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。
王石笑着说："这几年来，我一直在剥离中经营"。因为企业主导产业思路一经确立，其主导产业就是一条清晰的脉络，其他产业都是旁逸斜出的支干，需要毫不手软地清除掉，哪怕它是一家市场前景看好的企业。就这样，万科卖掉了赚钱的"怡宝"，又出让了"深圳国际企业服务公司"这家当年深圳广告业中的老大，一步一步地朝自己"专业化"的经营方向努力。
面对同行、员工和股东的不解、埋怨甚至责难，王石说："我觉得这是个整体与局部、眼前利益与长远的问题。为了企业长远的目标，一些无关的业务必须'修理'掉。产业调整、优化配置，这种工作是永远都在做的，我们调整的唯一依据就是市场。只要市场在变，就没有人敢说我的调整完全到位了。因此，为了万科的专业化、制度化、合理化、万科的调整还得继续。"

集中资源做品牌

"集中资源做品牌"是对万科战略调整的高度概括。而物业管理和小区规划，是构成万科地产品牌的两大支柱。
万科非常强调"精品意识"，这种精品意识与王石的个人风格和追求紧密相关。一位当年跟随王石搞股份制改造的小青年，如今已是深市某上市公司的老总，尽管离开万科九年了，但谈起王石和万科的做事，仍然是深有感触："万科做事，向来是精益求精，甚至给人一种"刻意"的印象。举例来说，88年我们起草一个章程，我们包括王石在内一共修改了28次，务求语意的完整，用词的妥贴。。。。。。所以当初做的很多工作在今天看来仍然很成熟、很细致。
王石曾经跟我说过一个做事的原则，到今天我仍然铭记在心，他说，做任何事情，你至少要想出三种解决办法，你至少要把每一条路的好与坏、难与易都考虑清楚。"
而面对别人的赞叹，王石并不意外："我们做房地产，也是从外行做起，要占有市场，亮出品牌，就要比别人更用心，更仔细，做出精品。这是很正常的事。"
今天的万科地产，从楼盘的房间设计、环境设计、楼盘的命名等等的精益求精，使之达到产品风格的个性化，甚至是一些细部方面，包括一个指示牌、一个路灯、一个邮箱、一小块绿地等等都是精雕细刻，使住进万科花园的人在享受它的同时感受它所散发的浓浓的情意。
物业管理是万科地产的一张王牌。万科当年提出：万科做房地产，要做到房地产很热时，房子买不到；房地产市场很冷时，房子依然好卖。还提出；物业管理有效应滞后的特点，所以，管理上一定要超前。有一个例子，很能说明物业管理的意义。万科在深圳的天景花园与旁边一条马路之隔的一个小区，1989、1990年卖房子时，价位都是每平方米2600至3000元。到1996年时，旁边那个小区有居民要卖房子，在交易市场挂牌出售，一个开价6000元，一个开价6500元。可牌子挂了几个月，没有成交。也是1996年，有两个客户要买万科天景花园的房子，一个开价9500元，一个开价1。2万元。也是挂了几个月的牌子，却没有买成。因为没有业主愿意卖掉……
现在有许多人到万科去学物业管理，但都感到学不去。于是，有人干脆要请万科去做物业管理，当物业管理顾问。为什么学不去？实际上，"物业管理不是一个高智商的行业，目前暂时还属于劳动密集型行业。做好这个行业只须两个字：认真！而认真是没法学的，它是一个企业文化素养和经营理念的体现。万科的物业公司的老总，最高学历博士后，最低学历高中生，但他们做得一样成功。"
小区规划，是构成万科品牌的另一要素。由于万科最初是以高价投标的方式进入房地产领域的，决定了他们必须对项目进行精心的策划，以提高产品的附加值。追求个性，是万科小区规划的一大特点。作为一个注重文化的企业，万科不能容忍自己做出来的东西没有味道、非常工业化。万科认为，只有突出个性，才能使不动产具有永久价值。因为一旦可以上流水线的东西，其价值必然逐渐下降。对客户来说，最对得起他们的，就是提供的东西是别人不能超越的。比如北京的万科城市花园，西二区再好卖，也绝不照搬到东二区去，从而保证每一批产品做出来都是"绝版"。在户型设计上，万科的城市花园也由早期的一至六室俱备，逐渐变为一个小区内以一个主导户型为主。万科认为，这种规划有利于一个小区亲和力和凝聚力的形成，而这也是构成小区生活质量、增加产品附加值的重要方面。
这种户型上的选择，何尝不是万科的又一个减法。

"高于25%的利润不做"------稳健发展的战略

八十年代就开始做贸易的万科，最早搞贸易利润在80%以上，用王石的话来讲：那个年代现在回想起来还不免兴奋，但利润高，大家都去搞，结果从80%掉到8%到2%，最后无利可图。从社会平均利润来讲，做进出口拿到2%的是正常的，但由于开始有80%的甜头，谁还会去做2%？"后来我做了个计算，把万科1984年至1994年的贸易盈亏相加，结果是负数！于是我得出结论：市场是很公平的。你怎么从暴利赚的钱，你再怎么赔进去。所以当我们进入房地产业时，尽管有些头脑发热，但还是把握了一点，就是房地产不是一个暴利的行业。"
深圳房地产业曾被"利润率低于40%不做"的暴利心态左右，而王石基于自己的经验教训，却提出"高于25%的利润不做"的论调，这在当时颇有哗众取宠之嫌，可王石说，在市场刚开始形成时，投机性政策取巧性很强，谁大胆谁赚钱，当市场使人都变得大胆，产品就开始积压，利润就下降，投机的结果就是赔本。从计划经济向市场经济过渡的时期，政策的变化会带来暴利，但随着市场经济的发展，暴利终究要趋于平均利润，一味追求暴利反而会丧失很多机会。"正是因为始终遵循社会平均利润率的经营标准，今天的万科显示出持续发展的后劲和强大的市场竞争力。
"把权力移交给职业经理团队"

其实，对熟悉王石的老记来说，王石辞去万科总经理一职，既属意外，又在情理之中。
作为万科的创办者，十四年来，王石一直担任万科的董事长、总经理。在外界眼里，王石和万科已经深深地叠印在了一起。王的个人意志和个人魅力，业已成为万科的一道风景------尽管在西方的企业家眼里，这可能并不是一种"常态"，起码不是一种值得称道的经营模式，因为它明显地带有人治的痕迹。但是必须承认，在当前中国的特殊经济环境下，万科的这种做法倒也不失为一种有意义的探索。
王石已经48岁了。据说，这位以在中国成就新兴企业为人生目标的企业家越来越意识到建立一种正常的、规范的企业运作制度的重要性。所以，近些年，"规范化"又成为王经常挂在嘴边的另外一个词。
王一直宣称，自己是创业家，不是企业家------他似乎颇以此自豪。但是同时他也反复地讲，中国的企业要做大、做强，就必须按规律办事，按牌理出牌，对企业进行规范的管理。因此，这几年，王一直在鼓吹培养一个"职业经理阶层"。他说："中国目前缺少职业经理阶层。。。。。。。我给自己设定的一个目标就是，通过万科的创立和发展，培养出一批适应市场运作的职业经理队伍。"作为这一计划的一部分，万科的1998被定为了"职业经理年"------在这种规划中，王给人的感觉更象一位导师和精神领袖，难怪前几年有的部下将他戏称为"校长"。
随着万科的发展壮大，王的这一努力渐显成效：目前，一批受过良好教育、头脑灵活、思维敏捷、具备较好职业心态和职业素养的年轻人正在成为万科的管理队伍的主力。以致于王石在欣慰之余，也开始把"交棒"提上了自己的日程安排-------97年前后，他曾经在不同的场合反复表示，最多再干五年，他就要把万科的大权移交到新一代的职业经理手上。因此，大家都清楚，王石辞去万科总经理职务是必然的事，只是，没想到会这么快。
辞去总经理之后的王石对个人发展有什么打算？毕竟，在中国，象王这样积累了丰富经验和教训的企业家不是太多，而是太少。再说，年富力强、精力旺盛的王仍然是个不甘寂寞的人，他将选择一片什么样的天空重新开始？
这一切我们尚不得而知，但可以肯定的是，从长远来看，王的辞职，既为万科、为万科的年轻人的发展留出了空间，也为王的个人发展腾出了更广阔的天地。

个人爱好：征服与自由

看过中央电视台纪念改革开放二十周年系列专题片《20年、20人。王石篇》的观众，一定会记得那颇富冲击力的结尾：王石托举着飞行翼，奔向远方，最后腾空而起，消失在蓝天白云的深处。。。。。
事实上，王石正是个精力充沛兴趣广泛的人，从公司创立起，他曾经迷过桥牌、交谊舞、网球、摄影。。。。。。如今，他的爱好是登山和滑翔。为此，他给自己装备了一大堆专业器材，接受了据说是非常专业的训练。王石登山有个特点，那就是不登名山，"我爱登没有路的山，这样才有乐趣。"为什么喜欢登山？"登山包含着征服，但是这种征服往往是以死亡为代价"，以生命作为代价的挑战，也许正满足了他血脉深处那种渴望征服永不服输的天性。
97年，热爱登山和旅行的王石，花了一个月时间到青藏高原走了一趟："在现代化环境下呆长了，物质生活的享受和积累的诱惑，使人变得浮躁和惶恐，在大昭寺呆上一个时辰，惴惴的心就会平静下来。"王说。回来以后，他抽空整理和记录自己的感受，以《青藏万里行》为总题，发表在《万科周刊》上，引起了非常热烈的反响，《中国企业家》、《焦点》等报刊纷纷转载，最近美国的《国家地理杂志》也在与他联系发表事宜。
从98年开始，王石又迷上了滑翔："云在脚下，风在耳边。。。。。。我无法向你描述在高空自由自在飞翔的感觉。"他张开两臂，陶醉在对自由境地的无限向往和迷恋里。